Wenn Mitarbeiter überraschend kündigen

„Was? Sie gehen?“ Es kommt oft wie aus heiterem Himmel, wenn Spitzenkräfte ohne Ansage hinwerfen. Dabei haben es Unternehmen in der Hand, sich vor solchen unangenehmen Ereignissen schützen.

Freier Wille der Mitarbeiter macht Kündigungen überraschend

  • Motive für eine Kündigung resultieren nicht nur aus der Arbeitssituation. Sie sind eingebettet ins ganze Leben der Mitarbeiter.
  • Unternehmen können niemanden „binden“, sondern allenfalls für Arbeitsbedingungen sorgen, die die Wahrscheinlichkeit des mitarbeiterseitigen Verbleibs in der Organisation erhöhen.
  • Das Motiv „mehr Geld“ ist oft überbewertet. In den meisten Fällen geht es um mehr Anerkennung oder fehlende Perspektiven.

Gestern war sie noch das Goldstück in der Belegschaft. Kannte keinen Feierabend und war sich für keine Aufgabe zu schade. Ihr Team vergötterte sie und die anderen Führungskräfte ihrer Ebene sahen sie als „Leitwölfin“. Und nun ist sie weg, von heute auf morgen. „Ich kündige hiermit zum 15. November“, hatte es in ihrem Einschreiben geheißen. „Unter Berücksichtigung meines Resturlaubs und meiner vertraglich abzugeltenden Überstunden ergibt sich ein Restsaldo meiner Kündigungsfrist von minus 1,5 Tagen. Bitte teilen Sie mir umgehend mit, wie Sie damit verfahren wollen.“

Bumms, das saß. Ihr direkter Vorgesetzter, der Personalchef, die Geschäftsführung – alle ratlos. Kein Wort hatte die Abtrünnige gesagt, kein Signal gesendet: Wie konnte es passieren, dass aus einem Highpotential eine Abtrünnige geworden war? Als einer in der Runde sagte: „Vielleicht hätten wir ihr mehr Geld geben sollen?“, durchzog ironisches Gelächter den Raum. Denn in den Köpfen der Anwesenden rotierten bereits die Gedanken: Habe ich etwa…?

Mitarbeiter sind „unberechenbarer Produktionsfaktor“

Ähnliche Fragen beschäftigen immer wieder die Personalverantwortlichen und Vorgesetzten von Unternehmen, denen plötzlich wichtige Mitarbeiter abhandenkommen. Unterm Strich läuft alles aber auf den einen, alles entscheidenden Selbstzweifel hinaus: Darf bzw. kann es „überraschende“ Kündigungen überhaupt in einem Unternehmen geben, das Personalarbeit und -entwicklung nachhaltig betreibt?

„Selbstverständlich“, sagt Prof. Dr. Stefan Huf von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. „Schließlich resultiert Fluktuation aus der freiwilligen Entscheidung der Mitarbeiter zur Kündigung ihrer organisationalen Mitgliedschaft.“ Die Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter unterlägen – „glücklicherweise“, wie der angesehene Wissenschaftler auf dem Gebiet von Personalmanagement und Mitarbeiterführung anmerkt – niemals der vollständigen Kontrolle durch Arbeitgeber. Mitarbeiter seien in diesem Sinne ein höchst „eigensinniger“ und „unberechenbarer“ Produktionsfaktor.

Keine Zwangsmitgliedschaft im Unternehmen

Unternehmen seien auch keine „Zwangsorganisationen“, die ihre Mitarbeiter zu einer Mitgliedschaft verpflichten können, sagt Huf. „In diesem Sinne können Unternehmen Mitarbeiter nicht ,fest-binden‘ – sie können allenfalls für Arbeitsbedingungen sorgen, die die Wahrscheinlichkeit des mitarbeiterseitigen Verbleibs in der Organisation erhöht.“ Unternehmen sprächen mithin leistungsfähigen und -bereiten Mitarbeitern allenfalls eine ,Einladung zum Verbleib‘ aus – ob die Mitarbeiter diese Einladung annähmen, obliege alleine ihnen selbst.

Ob es ratsam ist, bei einer überraschenden Kündigung eines eigentlich geschätzten Mitarbeiters noch einmal dagegen zu halten, wird von Experten bezweifelt. „In den wenigsten Fällen wird dies von Erfolg gekrönt sein und es birgt auch Gefahren“, sagt der Unternehmensberater Matthias Wölkner, der Personalführung zu seinen Schwerpunkten zählt. Er warnt vor einer ungewollten Eigendynamik solchen Verhaltens: „Es könnte Schule machen, wenn sich herumspricht, dass man im Unternehmen nur kündigen muss, um endlich gehört zu werden und das zu bekommen, was man gerne möchte.“

Motive für Kündigung sind eingebettet ins Leben der Mitarbeiter

Vernunft und Zurückhaltung seien die richtigen Reaktionen, auch wenn sich Führungskräfte im Fall einer Kündigung durch den Mitarbeiter oft überrumpelt fühlen und zu spontanen Reaktionen neigen: Entweder zeigten sie sich beleidigt – „Dann gehen Sie eben, Reisende soll man nicht aufhalten“ – oder sie versuchten, den Mitarbeiter um jeden Preis zu halten. Wölkner: „Führungskräfte und oder Personaler sollten sich als erstes Bedenkzeit verschaffen und einen zweiten Termin ausmachen, um in Ruhe zu entscheiden, welcher Weg der Richtige ist.“

„Festhalten um jeden Preis“ ist der falsche Weg

Bei diesem zweiten Termin hätten die Führungskraft, der Personaler oder beide zusammen die Gelegenheit, vorbereitet ins Gespräch zu gehen und gezielt nachzufragen. „Bleiben Sie offen, erforschen Sie die Motive“, rät Wölkner. „Das Motiv ,mehr Geld‘ ist erfahrungsgemäß überbewertet. In den meisten Fällen geht es um mehr Anerkennung oder fehlende Perspektiven. Es kann aber auch sein, dass der Mitarbeiter dem Chef eins auswischen oder auf diese Weise etwas erzwingen will.“

Aus Sicht Hufs lohnt es sich zudem, sich grundsätzlich der Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse bewusst zu werden, die eine solche Kündigung auslösen. Er führt die „Einbettungstheorie“ der Fluktuation an, wie sie die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Terence Mitchell und Thomas Lee entwickelt haben. Sie verweist darauf, dass neben den Arbeitsinhalten und -bedingungen („on-the-job Einbettung“) ebenso lebensweltlich-private Faktoren („off-the-job Einbettung“) die mitarbeiterseitige Kündigungsentscheidung beeinflussen. Huf: „Mitarbeiter kündigen eben nicht nur, weil sie unzufrieden mit ihrem Job oder ihrem Arbeitgeber sind.“

Keine Kontrolle über „Schock“-Situationen

Eine Form „überraschender Fluktuation“ stellen Huf zufolge zudem beispielsweise „schockinduzierte“ Eigenkündigungen der Mitarbeiter dar. Das „Pfadmodell“ der Fluktuation nach Lee/Mitchell berücksichtige „Schocks“ (verstanden als singuläre Ereignisse, die von den Mitarbeiten als besonders gravierend erlebt werden) als Kündigungsursachen – beispielsweise das unerwartete Scheitern eines Projekts, das Ausbleiben einer erwarteten Beförderung oder Entgelterhöhung, die Trennung vom Lebenspartner oder die Erfüllung eines langgehegten Kinderwunschs. „Das Auftreten ebensolcher Schocks, insbesondere wenn sich diese im Privatbereich des Mitarbeiters ereignen, unterliegt nur sehr eingeschränkt der arbeitgeberseitigen Kontrolle“, konstatiert er.

Aus Hufs Sicht ist zu beachten, dass Fluktuation ein höchst vielgestaltiges Phänomen darstelle: Einige Mitarbeiter kündigten „rational-abwägend“, andere „emotional-impulsiv“. Bei einigen sei die Kündigung ferner „monofaktoriell“, bei anderen hingegen „multifaktoriell“ verursacht. Zudem entschieden einige Mitarbeiter „individuell-autonom“, andere beugen sich sozialem Druck. Ferner ist der Entscheidungsprozess bei den einen „schockinduziert-ereignisgesteuert“, bei anderen „kumulativ-schleichend“. Und nicht zuletzt griffen die einen auf einen „Plan B“ wie Selbstständigkeit, Aufnahme eines weiterführenden Studiums oder Familienphase zurück, während andere „ungeplant-situativ“ kündigen.

Prävention ist möglich – und wirksamstes Mittel gegen Überraschungen

Für Huf ist angesichts dieser Vielzahl von Optionen der kritische Faktor im Umgang mit Kündigungen die Prävention. Mit dem „Retention Management“ plädiert Huf für ein Verfahren zur Vorbeugung, das darauf abzielt, dass die leistungsfähigen und -bereiten Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben. Dabei gehen die Personalverantwortlichen auf die geschilderten, unterschiedlichen Motive für Fluktuation frühzeitig ein und entwickeln Gegenstrategien, zum Beispiel um Mitarbeiter stärker in das Unternehmen einzubetten.

Grenzen der Vorbeugung beginnen am Privatleben

„Selbstverständlich können Unternehmen im Rahmen des Retention Managements versuchen, das Ausmaß der Einbettung zu erhöhen und damit die Fluktuationsneigung der Mitarbeiter zu senken – hinsichtlich der lebensweltlichen ,off-the job Einbettung‘ ist dies jedoch für Arbeitgeber nur eingeschränkt möglich“, macht Huf Chancen und Risiken deutlich. Sobald eine branchenüberdurchschnittliche Fluktuationsquote erkennbar werde, sei Retention Management auf jeden Fall der empfehlenswerte Weg, den Führungskräfte und Personalabteilung gemeinsam einschlagen sollten.

Für die Vorstellung dagegen, Unternehmen oder Personalabteilungen könnten eine Art „Seismograph“ installieren, der sie vor drohenden Kündigungen warnt, hat Unternehmensberater Wölkner nur sanfte Ironie übrig: „Das ist der Wunschtraum aller Controller, nur leider genauso unrealistisch wie ein genaues Vorhersage-Programm für die Börse.“ Menschen, Organisationen und Märkte seien komplexe Systeme mit extrem verschachtelten Wechselwirkungen. Hier seitens der Führung kausale Zusammenhänge zu suchen und dingfest machen zu wollen – „Die beliebte Treibjagd nach was oder wer ist schuld?“ – sei ein Fehler.

Ansteckungsgefahr lässt sich vermeiden

Bleibt noch die mögliche Ansteckungsgefahr anderer Mitarbeiter, die durch eine einzelne Kündigung angeregt werden, die eigene Situation kritisch zu prüfen. Sie lasse sich schon dadurch reduzieren, sagt Wölkner, indem man eine spontane Reaktion bei der Übergabe der Kündigung vermeidet: „Mit der Bedenkzeit und einem zweiten vorbereiteten Gespräch ist mehr als die Hälfte der Gefahr gebannt.“ Gleichwohl gelte es, egal wie die Entscheidung fällt: „Vereinbaren Sie auf jeden Fall eine gemeinsame Sprachregelung mit dem Mitarbeiter, idealerweise schriftlich: Was sagen wir den Kollegen? Sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen haben ein Interesse an ihrer jeweiligen Reputation. Kein vernünftiger Mensch wird die Türen hinter sich zuschlagen. Man sieht sich immer mehrmals im Leben.“

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