Was wir über den Umgang mit hybriden Arbeitsplätzen gelernt haben.

Es lässt sich nicht leugnen, dass die Auswirkungen von Covid-19 auf die Arbeitswelt viele von uns gezwungen haben, unsere derzeitigen Arbeitsmodelle zu überdenken. Obwohl bei uns bereits viele Beschäftigte im Homeoffice arbeiteten, musste nun der ganze Randstad-Hauptsitz in den Niederlanden komplett auf Telearbeit umgestellt werden.

Als unsere Büros wieder geöffnet wurden, wurde klar, dass ein hybrides Arbeitsmodell die bevorzugte Regelung unserer Belegschaft war. Dieser Wunsch nach mehr Flexibilität deckt sich mit den Ergebnissen unserer Workmonitor-Umfrage. Diese Studie zeigt, dass eine:r von drei Beschäftigten ein hybrides Arbeitsmodell für die ideale Arbeitsform hält. Darüber hinaus wünscht sich fast jede:r vierte Beschäftigte flexible Arbeitszeiten.  

An diesem Punkt begannen wir mit dem Aufbau einer hybriden Arbeitsstätte, die zu unserer Unternehmenskultur passt und es unseren Mitarbeiter:innen ermöglicht, ihr Bestes zu geben. Im Folgenden finden Sie eine Übersicht unserer bisherigen Erkenntnisse.

Stellen Sie das Wohl der Beschäftigten in den Fokus.

Als Führungskraft im HR-Bereich von Randstad konzentriere ich mich darauf, Arbeitsplätze zu schaffen, die es allen Beschäftigten ermöglichen, ihr Bestes zu geben. Dieses Kernprinzip steht in engem Zusammenhang mit unserer Unternehmenskultur und der Überzeugung, dass es zur Zufriedenheit von Kund:innen, Bewerber:innen und Mitarbeiter:innen beiträgt, wenn wir alle unser Bestes geben.

Während der Pandemie haben wir uns stark auf das „Individuum in Bestform“ konzentriert und werden dies auch weiterhin tun, wenn wir zu einem hybriden Modell übergehen. Wir sind uns bewusst, dass dieser Prozess nicht über Nacht geschieht und dass wir ihn nicht durchführen konnten, ohne zuerst den Input unserer Mitarbeiter:innen einzuholen.

Nachdem wir die Bedürfnisse unserer Beschäftigten besser verstanden hatten, konnten wir Maßnahmen ergreifen, um eine Umgebung zu schaffen, in der sie sich optimal entfalten können – unabhängig davon, ob sie von zu Hause aus oder vor Ort arbeiten.

Beispielsweise haben wir unser Vergütungspaket so angepasst, dass zusätzliche Leistungen wie die Erstattung von Büromaterial im Homeoffice, Zuschüsse für Internetkosten bei der Arbeit zu Hause und Preisnachlässe für Wellnessprodukte einbezogen werden, um einige der durch die Arbeit von zu Hause aus bedingten Belastungen zu kompensieren.

So wichtig das Prinzip des „Individuums in Bestform“ auch ist, es ist nur dann effektiv, wenn die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters mit denen des Teams und den Ergebnissen, die wir als Unternehmen erzielen wollen, übereinstimmen. Wenn also die Kombination aus Individuum in Bestform, bestem Team und besten Ergebnissen aufeinander abgestimmt sind, macht das den Unterschied.

Arbeitspläne, die auf Wahlfreiheit beruhen.

Als Unternehmen, das fest davon überzeugt ist, dass Menschen am Steuer ihrer eigenen Karriere und ihrer eigenen Vitalität sitzen sollten, wussten wir, dass wir unseren Mitarbeiter:innen bei der Gestaltung ihrer hybriden Arbeitsplätze ein Mitspracherecht einräumen wollten.

Uns war klar, dass hybrides Arbeiten nicht für alle Beschäftigten gleich aussehen würde. Unsere Belegschaft umfasst introvertierte und extrovertierte Menschen, Angestellte mit Kindern und kinderlose Singles sowie Beschäftigte, die in der Nähe ihrer Arbeitsstätte wohnen und andere, die einen langen Arbeitsweg haben. Wir wollten diese Unterschiede nicht ignorieren und auch kein pauschales hybrides Arbeitsmodell aufbauen.

Wir denken, dass ein individualisierter Ansatz am besten funktioniert. Daher ermutigen wir alle Beschäftigten, über ihre jeweilige Rolle nachzudenken und festzulegen, welche Aufgaben im Büro erledigt werden müssen und welche auch weiterhin aus der Ferne ausgeführt werden können. Die Mitarbeiter:innen müssen jedoch auch die Bedürfnisse ihrer Teams und des Unternehmens kennen und verstehen.

Zudem arbeiten wir an der Ausarbeitung von Leitlinien für unsere Führungskräfte. Neben den regelmäßigen Einzelgesprächen und Leistungsbewertungen helfen ihnen diese Richtlinien bei Gesprächen mit ihren Teams. Mithilfe solcher Gespräche können Pläne vereinbart werden, die es allen Beschäftigten ermöglichen, zu Höchstform aufzulaufen, und dabei trotzdem gewährleisten, dass auch das Team Höchstleistungen erbringen kann.

(Zu viel) Kommunikation.

Wenn es einen Aspekt gibt, den ich unterschätzt habe, dann ist es die Notwendigkeit einer konsistenten Kommunikation. Obwohl ich von Anfang an wusste, dass Kommunikation eine Schlüsselkomponente beim Übergang zu einem hybriden Arbeitsmodell sein würde, habe ich ihr nicht genügend Bedeutung eingeräumt. Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig Kommunikation ist – selbst wenn es nichts zu kommunizieren gibt, müssen Sie in Kontakt bleiben. 

Die Notwendigkeit einer konsistenten Kommunikation nimmt sogar noch zu, wenn man an den Arbeitsplatz zurückkehrt. Die Pandemie hat unter Beschäftigten viel Stress verursacht und viele Menschen sorgen sich darum, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird. Tatsächlich gibt laut unserem neuesten Randstad Workmonitor fast die Hälfte der weltweiten Belegschaft an, seit der Pandemie gestresster zu sein, und 50 % der Beschäftigten sorgen sich um Covid-19-Risiken am Arbeitsplatz. 

Wir haben festgestellt, dass der beste Weg, diesen Stress abzubauen, darin besteht, unser Personal bestmöglich auf dem Laufenden zu halten. Beispielsweise versende ich weiterhin regelmäßig Covid-19-Updates, um sicherzustellen, dass unsere Beschäftigten wissen, dass wir stets die aktuellsten Vorschriften kennen.

Da die Ausgestaltung eines hybriden Modells noch immer andauert, kann es manchmal schwierig sein, klar zu kommunizieren. Ich musste lernen, dass es in Ordnung ist, noch nicht alle Antworten zu kennen. Der Schlüsselfaktor ist, nah bei Ihrem Personal zu bleiben und es bestmöglich anzuleiten – auch wenn das bedeutet, zu sagen: „Daran arbeiten wir noch.“

Technologie ist ein Muss.

Hybrides Arbeiten ist ohne die richtige technische Ausstattung nicht möglich. Glücklicherweise waren wir technisch sehr gut aufgestellt. Innerhalb weniger Wochen konnte unsere Digital Factory ein digitales Planungstool schaffen, damit wir unsere Anforderungen an hybrides Arbeiten umsetzen konnten. Ein besonderes Feature dieses Tools ist, dass sich unsere Beschäftigten damit selbst einen Platz im Büro reservieren können. Dank dieser Funktion wissen wir, wie viele Personen täglich vor Ort arbeiten und können unsere Kapazitäten in Übereinstimmung mit den neuesten staatlichen Auflagen erhöhen oder verringern. Das Tool ermöglicht uns auch, mit unserem Personal zu kommunizieren, indem wir Benachrichtigungen an Mobiltelefone schicken. Das können beispielsweise Mitteilungen über kurzfristige Änderungen sein oder darüber, welche Einrichtungen geöffnet sind und welche nicht.

Die Bedeutung von persönlichen Kontakten.

Bei Randstad basiert unsere gesamte Geschäftsstrategie auf „Tech and Touch.“

Wir wissen, dass Technik uns alle im täglichen Leben unterstützen kann und wir arbeiten bereits intensiv daran, diese Technologie für uns arbeiten zu lassen. Doch vor allem wissen wir aus langjähriger Erfahrung, dass Zwischenmenschlichkeit der wichtigste Aspekt unseres Geschäfts ist. Wir können unseren Kund:innen und Bewerber:innen besser dienen, wenn wir echte, auf Vertrauen basierende Verbindungen schaffen. Dies gilt auch für die Beziehung zu unserer eigenen Belegschaft.

Vor der Pandemie waren Kontakte ein natürlicher Bestandteil des Arbeitsalltags. Man begegnete Kolleg:innen, wenn man nur den Korridor entlang ging, im Betriebsrestaurant zu Mittag aß, wenn es zu spontanen Treffen im Büro kam oder man eine andere Tochtergesellschaft von Randstad besuchte.

Heute ist das ganz anders. Wir müssen uns bewusst darum bemühen, in Verbindung zu bleiben und Kontakt zu Kolleg:innen zu halten. Diese Kontakte sollten sich nicht nur um geschäftliche Belange drehen, sondern auch ungezwungene, unterhaltsame Interaktionen mit Kolleg:innen beinhalten.

Künftig werden wir unsere Beschäftigten dazu anregen, mehr Kontakte zu Kolleg:innen in aller Welt zu pflegen. Wir werden zwei Beschäftigte dazu auffordern, sich miteinander zu vernetzen – sowohl privat als auch geschäftlich. Basierend auf diesem Gespräch empfiehlt jede:r der beiden eine:n Kolleg:in, mit der oder dem sich der bzw. die andere als nächstes vernetzen sollte. Dieser Prozess wird nach jedem Meeting fortgesetzt, um eine Kette von Kontakten zu schaffen.

Neugestaltung für ein hybrides Arbeitsumfeld.

Uns war klar, dass wir unsere Büroräume umgestalten mussten, um den neuen Anforderungen eines hybriden Arbeitsmodells gerecht zu werden. Wenn wir unsere Beschäftigten dazu auffordern, darüber nachzudenken, wo sie welche Aufgaben am besten erledigen könnten, erwarten wir, dass sie das Homeoffice nutzen, um Dinge zu erledigen, die ungestörte Konzentration erfordern (wie beispielsweise das Fertigstellen einer Präsentation) und das Randstad-Büro dazu, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten.

So haben wir auf jeder Etage mehrere Bereiche für gemeinschaftliches Arbeiten sowie spezielle Bereiche mit Bildschirmen und Whiteboards geschaffen, in denen Teams an Projekten arbeiten können. Die Beschäftigten können sich auch im Betriebsrestaurant treffen. Natürlich verfügen wir auch weiterhin über zahlreiche Einzelarbeitsplätze, die unsere Mitarbeiter:innen zwischen den Meetings nutzen können.

Diese neue Bürogestaltung trägt auch dazu bei, unsere Unternehmenskultur zu stärken, indem sie Raum für Kontakte schafft.

Experimentieren – Lernen – Anpassen.

Da die Pandemie noch immer andauert, ändern sich auch die staatlichen Vorgaben regelmäßig – nicht nur hier in den Niederlanden, sondern überall auf der Welt. Ich habe festgestellt, dass wir einfach die Tatsache akzeptieren müssen, dass es viel Unsicherheit gibt. Deshalb müssen wir agil genug bleiben, um uns schnell und effektiv anpassen zu können.

Hybride Arbeitsumfelder werden nicht über Nacht geschaffen. Das ist vielmehr ein fortlaufender Prozess, der noch einige Zeit andauern wird. Es ist ok, wenn es Phasen gibt, in denen die Dinge nicht ganz so klar sind, solange wir daran arbeiten, das optimale Arbeitsmodell zu entwickeln.

Um es Wirklichkeit werden zu lassen, müssen wir mit verschiedenen Formaten experimentieren, das Team immer wieder zusammenbringen und erörtern, was funktioniert hat und was nicht und die Dinge gegebenenfalls anpassen. Dieser Prozess gibt uns Raum zum Wachsen und Zeit, um ein hybrides Arbeitsumfeld aufzubauen, in dem Individuen in Bestform, die besten Teams und die besten Ergebnisse aufeinander abgestimmt sind.